Asociace výzkumných organizací (AVO) se podílí na realizaci projektu Aplikace výzkumných metod při systémové identifikaci potenciálu, nastavování a upevňování vazeb mezi podnikovou sférou a výzkumnou infrastrukturou, který byl  podpořen Technologickou agenturou ČR v programu ÉTA. Řešiteli projektu jsou společnost Aktivity pro výzkumné organizace, o.p.s. (založená AVO) a Výzkumný ústav pro podnikání a inovace (VÚPI), z.ú., založený Hospodářskou komorou ČR.

Nové nástroje pro malé a střední podniky

 Hlavními výstupy projektu jsou digitální interaktivní mapa a  metodika řízení aplikovaného výzkumu v podmínkách malých a středních podniků. Digitální mapa  MAPAVIN (www.mapavin.cz) podporuje propojení a navázání spolupráce výzkumné a aplikační sféry. Po vymezení rozsahu informací prezentovaných  o výzkumných organizacích jejich činnostech se řešitelé  rozhodli  o využití on-line databáze pro sběr dat. Tato forma usnadňuje plnění databáze a strukturaci dat. V současné době je tato  registrace otevřena zdarma pro všechny  výzkumné organizace, které se mohou zaregistrovat a nabízet své kapacity a znalosti malým a středním podnikům.

Tvorba metodiky vychází z identifikace současných způsobů a problémů řízení výzkumu a vývoje v podmínkách českých malých a středních podniků. Úspěšnost VaV činnosti, resp. V aV projektů nezávisí jen na kvalitě práce, znalostech, zkušenostech a dovednostech výzkumníků, vývojářů, konstruktérů a technologů. O úspěšnosti rozhoduje i úroveň řízení celého procesu VaV.

Při hodnocení výkonnosti podnikového VaV útvaru je nutné odlišit hodnocení vlastního procesu VaV (jeho časový a nákladový průběh), hodnocení výstupů v relaci ke vstupům a hodnocení výsledků (přínosů) ve vztahu ke vstupům. Problémem může být, že přílišná pozornost se při hodnocení VaV útvaru zaměřuje na takové aspekty úspěšnosti jeho činností jako plnění termínů a zadaných úkolů, dodržení rozpočtu, plnění formálních aspektů projektů, sledování dané technické dimenze apod., což může vyvolávat zdání o jeho dobré práci, aniž by byla vytvořena skutečná hodnota (reálné efekty) pro společnost. Problémy při hodnocení VaV útvaru mohou spočívati v nevyužití kvalitativních faktorů úspěšnosti a nefinančních indikátorů, v nadměrné víře v objektivitu výstupních metrik či zbytečné složitosti a subjektivitě hodnocení. Hodnocení vlastních schopností společnosti, včetně hodnocení jejího vlastního VaV potenciálu, je vždy věcí relativní. Proto je vhodné hodnotit vlastní VaV potenciál v porovnání s předchozím obdobím, ale nejlépe s relevantní konkurencí (hlavní konkurent na našem hlavním trhu nebo na trhu, na který se chystáme vstoupit), čili uplatnit tzv. benchmarking. Pro posouzení vlastních schopností společnosti jsou důležité tyto faktory: disponibilní kapitál a dostupnost cizích finančních zdrojů, manažerský potenciál (schopnosti a zkušenosti), potenciál lidských zdrojů, úroveň materiálových zdrojů a přístup k nim, úroveň používaných technologií, zařízení a vybavení a jejich modernizace, úroveň používaných databází, informačních zdrojů a know-how.    

Check list pro hodnocení prostředí v podniku pro vznik inovací (proinovační organizační kultura, prosazování inovačních námětů, komunikace v podniku) by měl obsahovat např. tyto otázky:

• Odkud čerpáme náměty pro inovace?
• Kolik prostoru dostávají inovativní zaměstnanci?
• Je odměňováno inovativní chování nebo pouze pozitivní výsledky?
• Do jaké míry jsou u VaV činnosti tolerovány chyby a neúspěchy?
• Jak podrobné jsou směrnice a pokyny upravující činnosti a chování zaměstnanců?
• Jak je obtížné, aby zaměstnanci získali zdroje potřebné pro prosazení inovativního řešení?
• Jak intenzivní je spolupráce mezi jednotlivými útvary (odděleními) ve společnosti?
• Existují způsoby „ neformální“ komunikace mezi útvary?
• Dochází k potlačování konfliktů a problémů nebo se o nich veřejně diskutuje?
• Novinky jsou prosazovány shora nebo jsou připravovány ve spolupráci se zaměstnanci na různé hierarchické úrovni?
• Jsme si ve společnosti vědomi zvláštností při realizaci nových produktů?
• Je používána koncepce simultánního engineeringu?
• Do jaké míry jsou cílevědomě využívány metody paralelního řešení, standardizace a integrace dílčích procesů a aktivit?
• Jsou si zúčastnění vědomi potenciálu, který je možné dosáhnout při důsledném uplatňování paralelního přístupu při vývoji výrobků?
• Používá se ve společnosti projektový management jako nástroj pro realizaci inovačních procesů?
• Existuje jednoznačné vymezení jednotlivých fází projektového managementu?
• Jsou základní technické a ekonomické údaje a požadavky zákazníků na nový výrobek shrnuty do „přehledu požadavků“?
• Jsou v podniku vytvářeny prototypy? V jakém rozsahu se na jejich přípravě podílejí zákazníci?
• Jsou projekty nových výrobků sledovány prostřednictvím projektového controllingu?

Nástroje a metody využívané při řízení výkonnosti VaV činnosti, resp. VaV projektů, by měly využívat

kvantitativní i kvalitativní ukazatele (Chiesa et al., 2009; Bremser a Barsky, 2004), postihovat jak finanční, tak i nefinanční aspekty a především by měly být provázané s nástroji strategického řízení.

V odborné literatuře existují obecná doporučení pro aplikaci jednotlivých manažerských nástrojů či

metod; v praxi je však vždy třeba respektovat typ a charakter VaV činnosti, resp. VaV projektu, a vzít

v úvahu nejistoty a rizika spojená s realizací (Kuchta a Skowron, 2015).

Metodika ukazuje, jak může podnikatelský subjekt identifikovat silné a slabé stránky v oblasti řízení VaV i příležitosti a hrozby související s jeho VaV činností, analyzovat produktové portfolio z hlediska potřeb řízení VaV, jakým způsobem je možné lépe pracovat s informacemi, vyhodnocovat přínosy VaV aktivit, a to včetně volby konkrétních indikátorů pro sledování a vyhodnocování přínosů projektů VaV. Metodika umožní konkrétnímu podniku zvolit vhodné indikátory, kterými je možné řídit přínos přínos VaV aktivit, ať z hlediska finanční, znalostní a zákaznické perspektivy či jejich environmentálního přínosu.  Metodika využívá manažerský nástroj, resp. metoda Balanced Scorecard (dále „BSC“) který umožňuje společnosti sledovat vytváření hodnoty (Wernet & Souder, 1997) a patří k nejpropracovanějšímu a nejznámějšímu nástroji řízení výkonnosti. Zahrnuje i kvalitativní hodnocení výkonnosti a orientuje se na budoucí vývoj (Wagner, 2011). Rozpad ukazatelů BSC používaných pro řízení celé společnosti na jednotlivá oddělení, např. právě na VaV oddělení, může zabezpečit soulad cílů VaV činnosti (resp. konkrétních VaV projektů) s dlouhodobými cíli podnikatelského subjektu (Bremser a Barsky, 2004). BSC umožní řídit výkonnost VaV činnosti pomocí vyvážené kombinace finančních a nefinančních ukazatelů  v čase tak, aby byl zohledněn dlouhodobý inovační proces, při kterém jsou identifikovány nové trhy,  zákazníci a jejich potřeby a je dosaženo maximální hodnoty využití těchto příležitostí.

Tři kroky ke zlepšení řízení výzkumu a vývoje

Metodika představuje nový nástroj, který může podnikatelský subjekt využít ke zlepšení řízení VaV činnosti tak, aby tato činnost byla zcela v souladu s jeho strategickými cíli, přispěla k udržení, resp. růstu jeho konkurenceschopnosti a její přínos bylo možné hodnotit.  Metodika obsahuje tři kroky.

• identifikace strategických cílů společnosti a stanovení cílových hodnot

Nejprve je potřeba, aby společnost  stanovila cílové hodnoty v oblasti výkonnosti; účelem tohoto kroku je zjistit zejména informace o:

• produktu společnosti, jaká je hlavní přidaná hodnota společnosti, co je nejvíce důležité pro její udržení, cíle a jejich provázanost pro jednotlivé oblasti BSC
• charakteru činnosti VaV (základní, aplikovaný výzkum, vývoj nového produktu),
• cílů stanovených pro oddělení (resp. projekty) VaV v oblasti: ziskovost výdajů na VaV a výše obratu věnovaného na VaV,
• stávajícího způsobu měření výkonnosti a hlavní charakteristiky používaného systému měření výkonnosti, důvody měření výkonnosti a hlavní požadované výkonnostní parametry činnosti VaV (resp. jednotlivých  projektů), identifikace konkrétních nástrojů, které  společnost využívá, jak je sledováno naplňování stanovených kritérií, jak jsou nástroje přizpůsobovány sledovaným cílům,
• jak probíhá operativní řízení, jak jsou ukazatele výkonnosti VaV navázány na celopodnikové cíle.
• způsob stanovení úkolů, souvislost práce týmu s dosahováním cílů společnosti, posouzení vlastní práce a úroveň zpětné vazby,
• úroveň horizontální a vertikální komunikace, sdílení informací mezi jednotlivými týmy a úroveň spolupráce,
• komunikaci se zákazníky, promítnutí požadavků zákazníků do projektů VaV, měřitelnost dopadů práce týmu na požadavky zákazníka,
• podporu ze strany vedení společnosti ke komunikaci odlišného názoru a postoje, k diskuzím na téma směřování společnosti, otevřenost ke změnám,
• monitorování získaných zkušeností z ukončených projektů,

• vlastní tvorba BSC

Druhým krokem je pak vlastní tvorba BSC, a to v těchto krocích:

• transformace zjištěných cílů společnosti do systému strategických ukazatelů BSC na celopodnikové úrovni,
• tvorba tvorba soustavy ukazatelů provázaných se strategickými ukazateli BSC pro oddělení VaV resp. dílčí projekty.

Posledním krokem je zavedení ukazatelů do systému řízení společnosti, tj. rozhodnutí o tom:

• jak často se budou informace zjišťovat,
• jakým způsobem budou informace k dispozici (resp. provázanost s již nastaveným IS společnostmi),
• jak bude zajištěna odpovědnost za implementaci.

Metodika včetně případových studií je zveřejněna na stránkách obou řešitelů a rovněž na stránce MAPAVIN (www.mapavin.cz).

Autor: Dagmar Doleželová

Zdroje

Bremser, G. W., Barsky, N. P.  (2004) Utilizing the balanced scorecard for R&D performance measurement. R&D Management, 34, 3, 231-238.

Chiesa, V., Frattini, F., Lazzarotti, V., Manzini, R. (2009) Performance measurement in R&D: exploring the interplay between measurement objectives, dimensions of performance and contextual factors. R&D Management, 39, 5, 488-519.

Kuchta, D., Skowron, D.  (2015) Classification of R&D projects and selection of R&D project management concept, R&D Management, 46, 5, 831-841.

Wagner, J. (2011) Měření výkonnosti – vývojové tendence 2. poloviny 20. století. Politická ekonomie, 6, 775-793.

Werner, B.M., Souder, W.E. (1997) Measuring R&D Performance - U.S. and German Practices. Research Technology Management, 40, 3, May - June, 28-32.